Les OKRs et la stratégie
Le dosage d’une recette gagnanteAller plus loin avec les OKRs
Les OKRs et la stratégie
C’est incontestable. Implémenter la méthode OKR dans son organisation est source de bénéfices. Pour autant, son application suppose un préalable incontournable : l’élaboration d’une stratégie. Les OKRs et la stratégie sont liés. Explications.
Comment la stratégie influence-t-elle les OKRs ?
Pour faire simple, les OKRs sont capables d’accompagner l’entreprise à un moment charnière. Celui où il s’agit de passer d’une vision à l’action. De concrétiser une projection globale. Et pour opérer ce point de bascule, les objectifs ont besoin d’être nourris d’orientations claires, en d’autres termes, d’une stratégie.
Au fond, c’est quoi une stratégie ?
La stratégie établit le cap général de l’entreprise. Elle dessine une destination et un cadre de temps. Elle répond à « où allons-nous, à quel horizon ? » Selon la complexité de l’organisation, cette question s’envisage sous différentes dimensions (marché, structure, proposition de valeur, ressources clés, business units, etc.).
Dans la pratique, deux façons d’élaborer une stratégie se distinguent. La première, la Stratégie Délibérée, laquelle formalise tout d’abord la vision émise par la direction. Le projet est ensuite développé par les collaborateurs. Approche plutôt verticale mais qui peut être réalisée par de la co-construction.
La seconde, la Stratégie Émergente s’ébauche au fur et à mesure de la réalisation d’actions. Dans ce contexte, l’intention initiale est peu claire, voire inexistante. Ceci étant, l’apprentissage s’avère favorisé. Test and learn.
Alors quel modèle de stratégie choisir ?
L’idéal serait, pour une organisation, de pouvoir conjuguer ces deux modèles. Une forme hybride où les lignes directrices sont insufflées avant d’être confrontées aux réelles capacités de sa structure, quitte à ce qu’elles soient itérées.
Et dans ce cas de figure notamment, la méthode OKR se révèle particulièrement puissante.
Comment les OKRs peuvent ajuster la stratégie ?
Typiquement, les OKRs d’équipe permettent d’affiner l’angle d’une stratégie. Une fois sur le terrain, ces objectifs ont cette capacité d’identifier d’éventuels ajustements nécessaires. De rectifier le tir et de prouver une orientation plus favorable.
Comment ? Les résultats clés apportent des faits chiffrés et donc le moyen de valider une stratégie de manière itérative.
Bien sûr, ce principe ne doit pas être le prétexte pour élaborer une stratégie édulcorée. Plus le niveau d’entrée est élevé, plus il le sera à l’issue du cycle.
aller plus loin avec la stratégie
Construire son modèle stratégique
Concrètement, la structure d’une stratégie d’entreprise se bâtit sur deux socles.
Le premier : ce qui dure dans le temps.
La seconde : ce qui évolue.
Définir ce qui dure dans le temps
Ce premier socle est central dans la stratégie. Il fait référence aux fondamentaux de l’entreprise. Il considère en l’occurrence sa proposition de valeur qui restera telle quelle dans les cinq à dix ans à venir. Sa formulation suppose de s’interroger sur des dimensions propres à l’entreprise : mission, valeurs et domaines d’intérêt :
La mission correspond à la raison d’être de l’entreprise. Il est question de son « why ».
Les valeurs sont les grands principes chers à l’entreprise qui guident ses activités.
Les domaines d’intérêt font justement référence aux activités, aux actions sur lesquelles l’entreprise s’investit et affecte du temps. Ils mènent pourquoi pas à revoir son organisation, à développer notamment des pôles d’excellence. Ils poussent à mettre ainsi en évidence des compétences à affecter à sa stratégie.
Cette partie de la stratégie est suivie par des indicateurs clés et une roadmap projets :
Les KPIs, les indicateurs clés de performance, sont naturellement nécessaires pour suivre la progression des domaines d’intérêt.
Les projets sont définis pour agencer sur la roadmap les domaines d’intérêt. Les KPIs sont ainsi sous contrôle et éventuellement améliorés.
Définir ce qui ce qui évolue
Ce second socle fixe la trajectoire d’évolution de la stratégie. Il projette les aspirations et les grandes orientations. Il exprime l’avenir de l’entreprise. Sa formulation suppose de s’interroger à présent sur la vision de l’entreprise et ses ambitions :
La vision s’interroge : « Quel sera notre futur dans les cinq à dix ans prochains ? » Elle concerne différents aspects de l’organisation tels que son modèle économique ou encore ses compétences.
Les ambitions posent le cadre à la stratégie à moyen terme. Quelles sont les priorités de l’entreprise pour les 3 ou 5 prochaines années ? On les exprime en résultats. Elles font émerger les activités de demain, notamment celles à forte croissance.
Et pour se mettre en marche et piloter ce changement, on utilise les OKRs et les initiatives :
Les OKRs vont mettre en mouvement les ambitions. Leur formulation va être plus spécifique et est établie sur un temps court (typiquement 1 an max. pour les OKRs stratégiques; tous les 3 mois pour les OKRs tactiques d’équipe).
Les Initiatives traduisent les OKRs concrètement et s’inscrivent sur la roadmap, aux côtés des projets évoqués plus haut.
Les OKRs et la Stratégie
À vous de jouer. N’hésitez pas à remonter vos feedbacks et vos éventuelles difficultés dans l’élaboration de votre stratégie et sa déclinaison en OKRs.
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