Le paradoxe des transformations « réussies »

Certaines entreprises lancent des programmes OKR avec rigueur, engagement et pédagogie. Le cadre est bien posé, les ateliers ont lieu, les OKR sont pertinents. Les cycles se succèdent. Les indicateurs montrent de vrais progrès.

Et pourtant… quelques mois plus tard, les symptômes systémiques sont de retour : silotage, arbitrages opaques, priorités mouvantes, confusion des rôles. Comme si rien n’avait changé en profondeur.

Nous avons accompagné un tel cas. Voici ce qu’il nous enseigne.

Le cadre initial : alignement & engagement

Une scale-up de 80 personnes vise une croissance européenne. COMEX hebdomadaire, OKR stratégiques bien formulés, roadmap annualisée. L’organisation est centralisée autour du CEO. L’agilité existe, mais reste cantonnée au delivery.

Notre mission : relancer un programme OKR déjà en place, et le rendre véritablement opérationnel.

• Consolidation des OKR COMEX
• Ateliers tactiques avec les équipes
• Formations, acculturation OKR
• Playbook, champions internes, revues OKR

En deux cycles :

• Des OKR transverses apparaissent
• Les contributeurs comprennent mieux la stratégie
• La planification devient glissante, adaptative

Success story ? En surface, oui. En profondeur, non.

Symptômes persistants : ce que le pilotage n’a pas résolu

Trois mois plus tard :

• Le silotage réapparaît dans les arbitrages
• Confusion entre produit et projet
• Arbitrages cachés, priorités floues

Les OKR sont encore en place. Mais leur impact systémique est affaibli. Pourquoi ? Parce que le cadre n’a pas transformé les mécanismes de décision.

Conséquences directes :

• Optimisation des processus qui rigidifient l’organisation
• Passage à l’échelle d’une structure non prête
• Dilution des capacités sur trop de fronts

Impact final :

• Time-to-market dégradé
• Tensions managériales
• Motivation équipes érodée

On sème les graines d’une dette organisationnelle, avec un impact business.

Lecture systémique : ce que l’A4E révèle

Avec Agile4Enterprise, nous avons posé un diagnostic sur 4 tensions majeures :

• Ambition ↔ Exécution : stratégie ambitieuse, mais traduite sans arbitrage réel, créant de la confusion.
• Centralisation ↔ Autonomie : tout remonte au COMEX, les équipes opérationnelles n’ont ni marges ni responsabilités claires.
• Court terme ↔ Scalabilité : vision long terme, mais livraisons opportunistes, sans socle.
• Cadre ↔ Culture : la mécanique OKR est là, mais la culture de décision reste implicite, opaque, non partagée.

Le programme OKR était bien conçu. Mais il ne suffisait pas. L’architecture de décision n’était pas réadaptée.

Bien exécutés, les OKR peuvent même piéger une organisation dans un simulacre d’alignement, en masquant les tensions réelles, en accélérant la dérive, et en retardant les arbitrages systémiques.

Enseignement-clé : OKR peut accélérer… une mauvaise dynamique

Les OKR ne sont pas un régulateur naturel. Ils peuvent renforcer la confusion, siloter l’action, entretenir des routines déjà défaillantes.

Ils ne suffisent pas à eux seuls à transformer une organisation.

Tactique ≠ Systémique
Alignement ≠ Cohérence
Arbitrer ≠ Empiler
OKR ≠ Modèle opératoire

Ce qu’il faut :

• Un diagnostic des tensions systémiques
• Une architecture adaptative claire
• Une capacité d’arbitrage réellement distribuée

Chez Morisseau Consulting, nous ne prolongeons pas l’agilité. Nous concevons l’entreprise qui vient après.