Trois regards croisés, trois niveaux d’analyse
Cet article présente les retours croisés de trois coachs expérimentés ayant participé à la formation pilote Agile4Enterprise.
Objectif : partager ce qu’ils ont appris, challengé, projeté. Ces témoignages construisent un socle de validation terrain du framework.
Florent, Alfred, Romain. Trois coachs seniors. Trois contextes différents. Trois crash tests de la formation pilote Agile4Enterprise. Et pourtant, une convergence frappante.
Leur verdict ? L’agilité d’entreprise ne peut plus rester un “champ d’exploration” flou. Elle doit devenir une discipline outillée, structurée, partageable.
Changer d’altitude
Ce qui frappe d’abord, c’est l’effet “prise de hauteur” que chacun a exprimé.
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Pour Florent, la formation a agi comme un déclencheur pour “faire les choses en conscience”, structurer les approches, sortir de l’instinctif.
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Pour Alfred, c’est le parallèle entre développement continu du produit et développement continu de la stratégie qui l’a marqué. Il y voit un changement de paradigme pour les dirigeants.
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Pour Romain, habitué à travailler en proximité avec les directions générales, le modèle a permis de “remettre des mots” là où il n’y avait plus que des pratiques.
Dans un monde où les injonctions à “transformer” pleuvent, ces retours montrent une chose : les experts n’ont pas besoin de nouveaux buzzwords, mais d’architectures mentales robustes.
Clarifier le rôle du coach agile d’entreprise
Tous trois soulignent un même écueil : le rôle de coach agile reste flou, galvaudé, souvent réduit à une posture de Scrum Master senior.
Le cadre proposé par Agile4Enterprise — avec ses 4 niveaux de pilotage stratégique (corporate, stratégique, tactique, opérationnel) — leur a offert une grille lisible, structurante.
“Je ne vois pas comment faire autrement pour expliciter les rôles et attentes à chaque niveau” (Florent).
Cela ouvre la voie à un véritable cursus métier, fondé non sur des outils ou des frameworks, mais sur une capacité à penser systémiquement l’entreprise.
Créer un langage commun entre directions et opérationnels
Autre convergence : la puissance du modèle comme vecteur de dialogue inter-niveaux.
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Florent note la capacité du modèle à parler à la fois aux coachs, aux dirigeants, aux managers.
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Alfred évoque l’importance de traduire les messages : certains mots passent à la direction, d’autres pas. Le framework donne une “langue commune”.
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Romain parle d’alignement systémique, en miroir de ce que vivent ses clients dirigeants : l’agilité ne doit plus être un sujet d’équipes, mais d’entreprise.
L’agilité comme système de pilotage stratégique
Ce qui ressort, en creux, c’est une nouvelle définition de l’agilité : non plus comme méthode de delivery, mais comme cadre de pilotage stratégique adaptatif.
Cela suppose de :
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sortir du “cadre projet”,
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assumer une approche portefeuille,
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articuler exploration, exploitation, exclusion, expansion,
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et surtout, passer à une logique de design organisationnel par archétypes.
Pour eux, Agile4Enterprise ne propose pas “un énième framework” — mais une carte pour naviguer dans la complexité.
Ce qui reste à faire
Tous trois appellent à la même chose : rendre cette matière vivante, accessible, réplicable.
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Alfred veut vulgariser, toucher ceux qui ne se sentent “pas concernés”.
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Florent appelle à “l’allègement stratégique”, à l’incarnation terrain.
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Romain veut explorer les effets sur la posture de conseil, et sur l’interaction avec les dirigeants.
Tous convergent vers une nécessité : ne pas faire école, mais créer un mouvement.
Conclusion
Ces trois regards ne sont pas des témoignages. Ce sont des signaux faibles, puissants. Ils montrent que le besoin de structuration est là. Que les pratiques existent. Mais qu’il faut maintenant un cadre partagé pour accélérer l’appropriation.
Agile4Enterprise est cette tentative. Non pas un outil à vendre, mais une carte à co-construire.
