Pourquoi j’ai adopté les OKRs?  Appliquer les OKRs, est-ce une option ? Parce que la question se pose encore pour certains, je partage le cheminement qui m’a conduit à les pratiquer. Des méthodes agiles aux modèles organisationnels ! Et en quoi cela a été un choix décisif et probant ? Rétrospective.

Pourquoi j'ai adopté les OKRs

Pour resituer, je suis indépendant depuis 2008, d’abord comme scrum master puis en tant que coach agile. Au début, mes interventions étaient circonscrites aux équipes IT. Progressivement, je les ai adressées à tous les niveaux de l’entreprise, puis à toute l’organisation, et à différents métiers. Alors, quels enseignements ?

Les limites des méthodes

Quel que soit le contexte de mes interventions, j’ai toujours cherché la méthode agile/lean la plus adaptée. Et ce, dans un but évident, favoriser l’adoption de l’agilité. 

Dès lors, ma boîte à outils s’est bien étoffée : Extreme Programming pour les développeurs, Scrum pour les équipes IT, Kanban pour tout le monde, Lean pour les services, Lean startup pour l’innovation, manager 3.0… 

En locale, cela fonctionnait bien. Mais d’une façon plus globale, ça bloquait. La difficulté d’embarquer tous les collaborateurs sur des briques communes. Vous connaissez ? Open space, communauté de pratiques … Dans de rares cas seulement, ces initiatives duraient dans le temps pour toute l’organisation.

Même les rétrospectives, pourtant liées à l’amélioration continue, n’étaient pas adoptées par tous : board, comex, codir… Difficile à ce niveau-là de se remettre en question collectivement !

Les cadences

Seule exception ? les cadences parvenaient à se mettre en place systématiquement. Je parle, en l’occurrence, des réunions quotidiennes, des cadences de sprints – planifiées pour l’activité court terme des équipes. Il en est de même pour les cadences de saisons, pour la planification à moyen terme (par exemple les PI plannings). Idem encore, en ce qui concerne les roadmaps, la cadence tactique, puis les comex pour la stratégie. Bref une poupée russe de cadences du quotidien à la stratégie.

Bien sûr, tout le monde ne participe pas à tous ces instances. Mais ces échéances donnaient un même tempo à toute l’entreprise. Et, en local, chacun travaillait à sa manière avec sa méthode.

La réponse des coachs et des méthodes agiles à ce sujet est le manifeste agile: ce qui est commun, ce sont les valeurs et les principes. Les pratiques, portées par les méthodes, sont spécifiques. L’état d’esprit est le plus important, il faut être agile avant faire de l’agile.

Entièrement d’accord. Toutefois, un manque était bien palpable : le lien concret. Celui qui parle à tous. Actionnable et commun.

Constat n°1

Les méthodes ne répondaient pas pleinement ni à mon besoin ni à celui des organisations. On n’y trouve pas de briques communes.

Les modèles d’organisation, fiables ?

J’ai alors beaucoup exploré les différents modèles d’organisation. Ils ont été un de mes axes de recherche importants pendant plusieurs années. J’ai même animé des conférences à ce sujet, notamment avec Pablo Pernot

C’était à la fois passionnant et… frustrant. Pourquoi ? Premièrement, des modèles d’organisation, il en existe une multitude, plus ou moins avant-gardiste :

Modèles d'organisation

La liste est longue. 

Surtout, le fait que leurs promoteurs cherchent à les rendre universel pose un sérieux problème. Est-ce qu’un exemple qui a fonctionné dans un contexte précis est forcément réplicable ? 

Une organisation est un système complexe. Ses propriétés sont émergentes. Elles sont, de fait, imprévisibles. Les modèles évoqués à l’instant offrent trop peu de recul, d’exemples pour attester qu’ils soient optimaux en toutes circonstances. On pourrait être tenté de les expérimenter dans son entreprise, ce serait audacieux. En effet, un cycle de transformation organisationnel est long, plusieurs années. Entre 5 et 7 selon mon expérience. Imaginez les conséquences, si l’on se trompe ?

Constat n°2

Attention aux modèles organisationnels, sauf à les considérer comme une source d’inspiration. Mais selon moi, le mieux est d’opter pour une évolution constante avec des outils qui transforment les organisations.

La stratégie

La piste logique suivante explorée a été la stratégie. Pourquoi ?

Tout simplement parce que l’organisation est à son service. Elle contribue parfois même à son élaboration. Là encore je me suis heurté à plusieurs limites. Soit la stratégie n’était pas une compétence de l’entreprise. Soit, elle était décorrélée du terrain, ainsi l’opérationnel ne la suivait pas. Un engrenage manquait donc.

Constat n°3

La stratégie est un bon point d’entrée si elle est mature dans l’entreprise ; et surtout s’il existe un bon système pour aligner et l’exécuter à tous niveaux de l’organisation.

Les objectifs 

La révélation. Ils nous sont familiers depuis longtemps grâce au management par objectif. Seulement, leur horizon s’avère trop long. Les objectifs fixés sur un an favorisent difficilement l’amélioration, encore moins la transformation.

Plus récemment, avec Scrum, le sujet a été relancé avec les objectifs de sprints. Toutefois, le problème s’est inversé. Leur projection est trop courte. La conséquence, leur définition est difficile. 

Un consensus existerait-il ? Réfléchissons un instant. L’idéal est de projeter des objectifs qui intègrent la notion de cadence évoquée plus haut. De conjuguer le rythme stratégique annuel avec celui de la tactique (quelques mois) et avec celui de l’opérationnel (quelques semaines). Il s’agit de faire en sorte que chaque niveau soit aligné mais pas trop non plus.

Comment y parvenir ? On adopte un mode de co-construction où dirigeants, managers et collaborateurs parviennent à s’accorder. Par ailleurs, il est nécessaire que ces objectifs soient mesurables et vérifiables, à l’instar des objectifs SMART, bien familiers eux aussi. Tout cela porte un nom.

La solution, les OKRs

En définitive, la méthode OKR coche toutes les cases. Elle va même plus loin. Elle bouscule les écueils, à savoir la destination trop business, les fins “d’évaluation” ou encore un réalisme tel, qu’il altère la motivation…

Elle permet de distinguer clairement les objectifs des résultats clés. Ainsi, c’est là tout son intérêt, de pouvoir poser la dimension qualitative, aspirante d’une part et la dimension mesurable, vérifiable d’autre part. Ce qui permet d’acquérir une réflexion plus analytique et donc un pilotage par la donnée. 

À l’usage, les OKRs sont un outil commun efficace dans un contexte agile, à l’échelle des organisations. Ils sont une réelle source d’impacts et de résultats significatifs, donc de changement. L’ADN de l’agilité. Les OKRs influencent même une culture de l’entreprise basée sur l’impact, le résultat et le client. L’approche favorise, de surcroît, le pilotage des transformations. 

Alors, pourquoi j’ai adopté les OKRs ? 

La méthode OKR m’a convaincu au point de me lancer dans le développement de ma propre solution Saas Rising Goal.

Ceci étant, en tant que coach agile, elle est un outil indispensable pour adresser l’organisation dans son ensemble. Les OKRs alignent les objectifs et les cadences. Selon moi, ils sont bien plus pertinents pour passer à l’échelle que les frameworks d’agilité à l’échelle ou les modèles d’organisation. 

Et qui peut le plus, peut le moins. S’ils sont doués dans une approche globale d’entreprise, ils sont parfaits pour gérer un service ou même un produit. C’est pourquoi j’ai adopté les OKRs !

 

Et vous, qu’utilisez-vous pour adresser votre organisation dans son ensemble ?

Quelles sont les briques communes, actionnables, adoptées par tous et toutes ?