Je vous ai déjà parlé du livre Rupture Douce, que j’ai eu le plaisir de co-écrire avec d’autres coachs Agiles. La saison 2 du livre étant maintenant en préparation  (lire le teaser de la prochaine saison), je vous livre maintenant mon histoire « L’agilité, même pas mal ! » sans illustration mais avec une version podcast audio (à la fin du post).

Rupture douce : L’agilité, même pas mal
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Rupture douce : L’agilité, même pas mal

Dans ce livre, je vous propose de découvrir le récit d’une transition silencieuse d’une équipe vers l’agilité. Et de découvrir comment l’approche Kanban a permis ce changement en douceur.

Episode #1 : Lancement du prototype opérationnel

Episode #2 : Le pilote opérationnel & la phase industrielle du projet Kanban

Episode #3 : L’épilogue et le debreif du projet


L’agilité, même pas mal ~ épisode #4

 

Comment l’équipe l’a-t-elle vécue?

Au niveau individuel, l’organisation qui a réalisé ce projet a l’habitude de faire noter ses projets par ses collaborateurs. Sur ce projet, la satisfaction de l’équipe est proche de 90%. Soit plus de 30% de mieux que la moyenne des autres projets. Le turnover est minime et dû à d’autres projets faisant appels à certains membres de notre équipe. Le facteur humain a été une clé du succès du projet et un point qui a été relevé.

Certains retours sur l’approche ont été particulièrement intéressants :

  • Manager : « Comment se passe le projet ? »
  • Développeur : « Tout va bien sur le projet, mais on ne se repose jamais ! »
  • Manager : « Est-ce que tu es fatigué ? »
  • Développeur : « Non ! »

Pas de heurt, mais pas de pause. L’effort de production est soutenu, ainsi que l’effort d’amélioration. Mais il doit rester soutenable. C’est un des douze principes du Manifeste Agile. Sur un projet de plus de douze mois en mode industriel, ce n’est pas une option. Beaucoup de points de vigilance ont été portés à ce niveau : pas de demande pour rester un peu plus tard tous les jours pour produire plus, une poignée de travail le soir pour passer le dernier jalon, sur la base du volontariat.

Une réussite qui a été construite avec l’énergie et la motivation de l’équipe et sa cohésion, sans faille tout au long du projet.

Un autre signal fort de cette cohésion a été la facilité d’intégration des nouveaux équipiers. Mon principe est de les intégrer d’abord par du binômage actif et, éventuellement après, par de la documentation au besoin pour une vue plus globale. Code first et développement du mentoring dans l’équipe.

Au démarrage de la phase industrielle, dans le cadre de la réversibilité, plusieurs indiens de la future TMA, d’une autre société, ont participé au projet pendant quelques semaines. Ce n’étaient pas les meilleures conditions pour une intégration simple. Malgré cela, il n’y a pas eu de problèmes d’intégration ni de production.

 

Est-ce une réussite?

Si l’équipe a adhéré au projet, a-t-elle adhéré à la démarche d’amélioration continue et au changement ? Je pense que ce n’est pas une vraie question que l’équipe ou les individus se sont posé. L’équipe a justement été focalisée sur la réussite du projet, pas la réussite du passage à une nouvelle méthode. Ce que l’on a mis en place était une réponse naturelle dans le contexte à cet enjeu projet. La question n’est donc pas de savoir si l’équipe a adhéré à la démarche. Elle s’est surtout impliquée dans le projet, sans idée préconçue ou de faux semblants sur la manière de le gérer. Cette implication est une réussite collective de l’équipe et du management.

Ce qui a rendu la démarche d’amélioration possible, à mon sens, est bien de faire évoluer l’équipe à son rythme, sans chercher à aller trop vite. Dès que je cherchais à prendre des raccourcis, pour l’utilisation d’outils Lean vers la fin du projet par exemple, cela n’a que moyennement réussi. Cela s’est traduit par une mise à jour des indicateurs, un peu mécanique, sans les réactions attendues de l’équipe pour améliorer ces indicateurs.

Une question reste sans réponse de ma part, n’ayant pas eu l’opportunité de suivre les personnes après ce projet : cet état d’esprit Kaizen, puisqu’il s’agit bien de cela, perdure-t-il au-delà du projet et de l’équipe. Ce serait le vrai marqueur d’une adoption réussie.

 

Comment le management l’a-t-il vécu?

Attention, si la transition a été douce pour l’équipe, elle l’a moins été pour le management. L’accompagnement a été capital sur ce point. Savoir où l’on veut aller, la vision, mettre en place le cadre et s’y tenir, adapter l’implémentation de la démarche dans ce cadre. Ce leadership sur la méthode a été important pour aider le management de projet à passer les étapes d’incertitudes et de doutes.

Le management a un rôle important à jouer dans ce contexte, celui de donner la permission à l’équipe :

  • permission d’adapter son environnement de travail,
  • permission de faire évoluer sa propre manière de travailler,
  • permission de prendre les bonnes décisions à leur niveau,
  • permission d’expérimenter et de se tromper,
  • permission de collaborer et lui en donner les moyens.

Son objectif est de développer la capacité de l’équipe à répondre localement aux problèmes qu’elle rencontre. L’équipe doit tirer un changement dans le processus plutôt que le management ne pousse un changement dans l’équipe.

Sur ce point, les managers étaient d’accords et volontaires. Sans cela, l’approche silencieuse n’aurait pas pu marcher. J’ai pu le constater dans d’autres contextes.

Mais le résultat est là : une fierté pour le management d’avoir contribué au succès de ce projet.


à suivre…

Vous pouvez également écouter la version audio de ce podcast L’agilité, même pas mal ci dessous ou sur iTunes 

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