Différentes entreprises en forte croissance que nous avons accompagnées faisaient face à un défi commun : assurer la cohérence entre la stratégie décidée par la direction et les actions menées au quotidien par les équipes.

Malgré une vision claire, la traduction opérationnelle de la stratégie restait floue. Les roadmaps étaient saturées, les collaborateurs dispersées sur trop d’initiatives, et les priorités changeaient fréquemment selon les urgences du moment. Les directions constataient un écart grandissant entre les décisions stratégiques et leur exécution, générant frustration, perte de sens et essoufflement collectif.

Notre approche

Pour y répondre, nous avons mis en place une gouvernance OKR à trois niveaux, permettant de reconnecter la stratégie, le management et le terrain :

• OKR stratégiques annuels, portés par la direction (COMEX) pour clarifier les objectifs de société.
• OKR tactiques trimestriels, définis par le top management (CODIR) pour traduire la stratégie en leviers d’action concrets.
• Initiatives opérationnelles, choisies par les équipes, pour faire progresser les objectifs tactiques avec autonomie.

Cette approche a donné du sens aux actions du quotidien, d’améliorer la compréhension des priorités et de renforcer le focus collectif sur les vrais enjeux de l’entreprise — sans bouleverser les degrés de délégation existants.

Approche intermédiaire : Lorsque le niveau de délégation n’est pas encore bon, une situation possible est d’avoir des objectifs tactiques fixés par la direction et les managers qui définissent les résultats clés.

Les bénéfices constatés

• Une meilleure cohérence entre décisions stratégiques et activités terrain.
• Des arbitrages plus clairs sur les priorités et les ressources.
• Un engagement renforcé grâce à la visibilité du « pourquoi » derrière chaque action.

Les points de vigilance

• Synchroniser les processus décisionnels (objectifs, budget, formation, recrutement…) pour maintenir la cohérence globale.
• Accompagner le management vers une logique d’impact plutôt que de livrable.
• Éviter de transformer les OKR en outil d’évaluation individuelle : leur finalité reste collective et alignée sur la performance d’équipe.

Chez Morisseau Consulting, nous ne prolongeons pas l’agilité. Nous concevons l’entreprise qui vient après.